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编者注:本文作者是Tim Romero是。及另外三家日本公司的创始人。
  

我做了一件本不应该做的事情。这件事是几乎所有初创公司创始人都不会考虑的。
  

这篇博文并非是那些“闪电失败又闪电般继续向前”的热血贴。在努力工作了7个月之后,我们组建了一支出色的团队,公测用户也对我们的产品给予了高度的表扬,与此同时我们还获得了超过25万美元的投资承诺。但就在此时,我选择了放弃。
  

我的团队以及大部分投资者都很生气,但我认为自己的选择是对的。至少我很确信这样的选择是正确的。
  

在我看来,企业拥有一个无法弥补的漏洞。我的投资者还有团队成员都希望我们可以拿下这笔融资然后在资金消耗完之前找到解决该问题的方案。我自己曾经创建过4家公司,有些公司成功退出了,有些则破产了。因此,我清楚他们的建议是合理的——拿这笔钱找到解决方案。
  

我写这篇文章,部分原因是要给各位股东作出解释,部分原因是出于自我治疗,部分原因是为了同其他创业者和投资者交流,想知道他们在面临我现在境况时会作何选择。
  

去年10月,我开始致力于创建一家以SaaS为基储提供合同周期管理服务的公司ContractBeast。如果你不是在大型IT公司上班,那你很有可能从未听说过合同周期管理这个名词。简而言之,CLM 是通过严格的接口管理,全面覆盖了实体合同和数字合同的制作、议价、执行、存储等各个环节的工作。它可以让你及时知道哪份合同要到期了又或是帮你自动更新合同,明确交易负责人。
  

CLM是一个高度碎片化、价值76亿美元的全球市场,市场目前上有80多家声名远播的公司在争夺市场份额,这还没有算上近年来出现的几十家电子签名初创企业。几乎所有的这些公司都是围绕企业展开业务的,企业领域内销售周期不但长,还是自上而下进行的。CLM公司的营收主要来源于咨询和个性化定制服务。
  

这是一个亟待革新的大市常中小型企业所处的中端市场往往得不到有效的解决方案,而企业级市场的业务定价则偏高。ContractBeast计划提供低成本的SaaS产品,企业无需再花钱进行咨询。我们首先专注于中端市场,然后慢慢向企业发展。
  

我们的目标用户对于软件模型的反映很不错,许多用户都异常兴奋地询问我们他们何时可以开始使用这款产品。这说明我的方向没错。接下来几个月,我每天晚上、周末都在加班,试图开发一款最小可行化产品,此外我还在根据反馈意见不断完善产品的功能。
  

我在一月选择了离职,这样我就可以在ContractBeast每周工作70小时以上。团队的剩余成员仍继续身兼两职。这点很不错,使得我做最终关闭创企的决定时要容易得多。
  

我们在三月初开始内测,结果看上去不错。在完成注册后,约35%的用户每周至少3次使用该系统。用户界面仍需完善,但是我们的用户都在热烈赞扬ContractBeast,表示它可以在未来节约他们的时间并且减少忧虑。
  

团队成员都非常兴奋,我们的潜在投资者也是一样。
  

但事情开始出现了问题。一开始这看上去非常微不足道,但却一直让我感到烦恼。尽管用户对于ContractBeast大加赞扬,但用户仅仅是利用ContractBeast来创建一小部分的新合同。
  

接下来两周时间,我拜访了我们的公测用户,观察他们的工作方式并且聆听他们对于该产品的使用计划。我直接询问了他们为什么不用ContractBeast来创建所有的合同,最终获得的答案却是大量的功能开发需求。
  

如今,和客户谈论功能是一件比较复杂的事情。通常你可以获得一些靠谱、有用的想法。有些时候一个客户还能为你提供深度见解,它能帮助你改变看待产品的方式。但大多数时候,客户并不需要他们口口声声要求的功能。至少,不是极度需求这些功能。
  

当用户对产品不满意但又无法解释原因时,他们往往将这些不满归结为好多细小琐碎的功能上,他们会要求我们添加大量的功能。我们收到了很多想法,比如说将闹钟和消息平台结合在一起、利用人工智能分析合同内容或是开发更加高级的搜索功能。这些创意都算不上拙劣,但却与他们为什么不大规模使用ContractBeast毫无关系。
  

我也许会再写一篇文章讲述如何区分不相干的功能请求以及有用的功能请求。你的客户也许是出于好意,但添加这些功能只会在短期让你的用户开心。无论如何,我一直不断收到这些不相干又琐碎的功能需求。
  

我夜不能寐。用户告诉我他们很喜欢这款产品并且计划大规模应用它。但实际上他们并没有这样做,我不知道这究竟是什么原因。
  

在五月一个寒冷的早晨,凌晨五点我一边喝着咖啡一边重新阅读长达40页的笔记及用户反溃这个致命的缺点突然显现在我眼前。ContractBeast在精确度以及效率上做得非常出色,但这些优点只有在数月使用之后才能显现出来。它无法让用户立刻看到产品的价值所在。
  

我试图与人性作斗争,但我失败了。
  

所有人都发誓他们会节食并且进行锻炼,但大部分人都不会这样做。每个人都认为自己要少花点钱,但大部分人也做不到这一点。我们的用户告诉我们:他们会为了远期的很多好处而使用ContractBeast,但大多数人并不会这样做。
  

当我审视用户创建的合同时,我发现绝大多数的合同之所以被创建,完全是因为产品上某一个具体的、能够立刻在当时体现出价值的功能,这样的功能通常是合同反馈以及审批。
  

面对此进退两难的处境,我们有两种解决方案,一种是改变产品的进入市场策略,另一种则是改变产品本身。
  

改变进入市场策略,其实就是放弃专注于个人用户以及个性化自助服务的思路,转而采用自上而下的咨询推广方式。个人都鲜少会为了长期目标的实现而做出短期改变,但是首席信息官们可以强制安排员工这样做。这是他们工作的一部分。
  

不幸的是,自上而下的推广方式要比内容营销和搜索引擎优化成本高得多。计算完数据后,我发现为了覆盖高成本,我们将不得不提高价格,但这会使得我们离开中端市场,加入高端大企业客户市常与此同时,我们需要与那些声名远播、资金充足的公司进行竞争。我们一旦在市场这部分失去了主要竞争优势,那就毫无胜算可言。
  

解决办法还有一个——即在短期找到能够让客户满意的方法。我们开始搜寻一些能够为他们立即带来满足感的服务。几乎没有一家中小型公司会将合同管理当做是一个亟待解决的问题去考虑。除非我们在免费试用期间找到一种可以让人们积极使用ContractBeast的方式,否则我们很难将这些试用用户转变为付费用户。
  

我们回顾了所有用户反馈的功能请求。一些想法很棒,但是没有一个创意能够持续并且立即为我们带来价值。满足客户的这些功能需求是毫无意义的。
  

在数周的头脑风暴以及做出了几十种假设之后,我们一无所获。
  

前路渺茫之际,投资者已然准备好资金,团队成员也准备辞去自己的本职工作。面对这样的处境,我却毅然决定关闭公司。
  

团队成员以及部分投资者坚持认为:明智的做法应当是拿着这笔资金,在资金消耗完前找到解决方案。这是业内正常的做法,我也很清楚其他股东对于我收手不干、直接走人的做法非常失望。
  

也许我们可以在资金消耗完之前找到解决方案,但数周的头脑风暴都没能给出一个可行的方法。如果我们一直讨论的内容是该选择哪一个方案亦或是如何解决一些具体的缺点,那最后的结局必然是不一样的。可惜,我们什么都没有。
  

我并非是风险厌恶者,但我也会关注风险和收益的比例。作为一名投资者,我也许会告诉我自己,我应该拿着这笔钱去找到解决方案。但是风险与回报之间的比例关系对于投资者和创始人而言意义不同。
  
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我需要做出选择,这家公司是否值得我再花一年时间、每周工作70多个小时。相比投资者,我需要更多的把握,因为相比金钱之于投资者,时间对于我而言要更加宝贵。投资者们将赌注放在了投资组合的公司身上,但我的人生仅仅只有一次,我不能浪费。
  

从我决定放弃创业的那一天开始算起,已经过去几周时间了。当时身边人的震惊已然逐渐消退,其他股东也转而开始认同我的看法。尽管大家都有些许失望,但是所有人都认同关闭公司是一个正确决定。
  

现在,我的心情已经缓解了不少。我不清楚你们是否也曾处于同样的境地,我也很想知道你们是如何处理这类事情的。
  

从理性角度分析,止损很容易理解,但实际行动却需要很大勇气。
  

但有些时候,我们最好还是放弃赌一下的念头,别去拿投资人给的钱方为上策。
  

这是一个亟待革新的大市常中小型企业所处的中端市场往往得不到有效的解决方案,而企业级市场的业务定价则偏高,这说明我的方向没错,我们的用户告诉我们:他们会为了远期的很多好处而使用ContractBeast,但大多数人并不会这样做,相比投资者,我需要更多的把握,因为相比金钱之于投资者,时间对于我而言要更加宝贵。